在全球财富日益增加的背景下，2007年第一季，苏富比的拍卖额增加了50%。新兴市场富人的增加也促进了苏富比在这些市场的收入增长。过去5年，苏富比在亚洲的艺术品拍卖额翻了三番，达到4亿美元;在俄罗斯的艺术品销售更是呈爆炸式增长，从2003年不到2000万美元增至去年的1.5亿美元。

　　苏富比的成功，一方面源于其敏锐的嗅觉与顺应时势的转变。在百年的历史中，它把握住了拍卖业向艺术品方向的转型及印象派作品、当代艺术品崛起的趋势，通过拍卖不断创造新的世界纪录，每年引领数十亿美元收藏资金的流向。同时，苏富比还率先实施国际化策略，抓住了美国、日本和中国崛起的机遇，在不同时期率先向这些新兴市场拓展，并推动了当地艺术品如美国画派作品、中国古代工艺品、亚洲当代艺术品等的重估。其持续推出的各式专场、夜场拍卖等新的业务模式，也为其他拍卖行所效仿。

　　另一方面，苏富比的成功还源于其规范的运作与周到的服务。数百年来，苏富比对主顾实施了全方位的马拉松式服务，每件经它拍卖的艺术品都要经过专家团队的鉴定，假如重要器物类的拍卖不慎出现赝品，经两位以上权威专家和科技鉴定属实，5年内苏富比予以包退。而且，藏家所购重要拍品终生享受“再回拍”的特权，藏品经苏富比的“复拍”增值数十倍的案例不胜枚举。因此，艺术品能从苏富比拍卖出来本身，甚至就是一种价值。

　　竞争对手:同佳士得的较量与合作

　　说起苏富比，就不得不提起与它较量了200多年的另一大拍卖业巨头佳士得(Christie’s)。佳士得成立于1776年，其创始人詹姆斯·克里斯蒂(James Christie)一开始就选定了艺术品拍卖的方向，并公开拍卖王室贵族的遗物，由此将拍卖行业带入上流社会。

　　20世纪后，苏富比向艺术品转型，两家企业开始针锋相对起来，但其中也有通力合作。二战期间，面对英国萧条的拍卖业，苏富比曾经主动提出合并，佳士得同意了这一提议，然而苏富比此时发现，自己的财务数据要比对手乐观许多，合并案在公司内部受到了严重的阻力。二战以后的竞争中，苏富比更多地占据了上风。原因之一是在战争时期佳士得遭到轰炸，而更重要的是，当犹太艺术家和收藏家逃难到伦敦时，苏富比更加宽容地欢迎了他们。战后，这些人成了伦敦最成功的商人。50年后，两个竞争对手又走到了一起，而这一次，却是在法庭的被告席上。

　　1998年，法国收藏家弗朗西斯·皮诺特(Francois Pinault)通过控股公司Artemis以12亿美元收购了佳士得，2000年又以7000万美元收购了法国第三大拍卖行皮艾萨(PIASA)。皮诺特拥有著名的奢侈品集团巴黎春天(PPR)。他的同行伯纳德·阿尔诺(Bernard Arnault)，LVMH集团的控制人，1999年也以7000万英镑收购了全球第三大拍卖公司英国菲利普斯拍卖行(Phillips, de Pury & Company LLC)，此后又收购了法国最大的拍卖行塔桑(L'Etude Tajan)，令其竞争从奢侈品行业延伸到了拍卖业。

　　垄断格局:行业三四名收入趋减

　　目前的全球第三大拍卖行是意大利最大的拍卖行Finarte-Semenzato Casa d'Aste S.p.A.(原Finarte Casa d'Aste)，它主要拍卖现代和早期绘画大师的作品、珠宝等，业务主要在意大利和西班牙。Finarte也提供艺术领域的多种金融服务，如艺术品抵押贷款、评估、管理等。根据汤姆逊金融的数据，2005年其销售额为2070万美元，同比增长8.9%，有雇员56人。

　　2002年从LVMH处回购了49.9%股权的菲利普斯拍卖行，近年由于无法与两大巨头竞争，收入减少，已大幅缩减其业务活动，目前几乎完全撤出印象派与现代艺术市场(传统上最有利可图的艺术销售领域)，并对美国和当代艺术品、珠宝首饰、摄影拍卖进行了限制。该公司总部设在纽约，年销售额为280万美元，有40名员工。

　　1793年创立的英国拍卖行宝龙拍卖行(Bonhams & Butterfields)，在艺术精品及古董拍卖业具有领导地位。2001年11月，它与英国的拍卖行Phillips,Son&Neale合并，2002年8月，收购了美国西岸的拍卖行伯得富(Butterfields)、2003年8月收购了澳大利亚的Goodmans拍卖行。今年5月，宝龙在香港开设办事处，将业务延伸到了亚洲。

　　由于目前苏富比和佳士得占据了全球艺术品和奢侈品拍卖市场(2006年估计价值60亿欧元)90%的份额，全球其他拍卖行的数量不断减少。拍卖网站的兴起，也对一些低端拍卖为主的拍卖行构成了冲击。但也正是两家企业长期的竞争关系，保证了低交易成本，竞争让两家企业更加注重信誉的塑造，从而规范了整个拍卖行业。